Del 6 - Driv kontinuerlig förbättring

Trots att frågan var högaktuell för redan 15 år sedan finns det fortfarande anledning att återbesöka den. Fortfarande söks ofta svaret i projektets genomförande och orsaker som lyfts fram är bla bristande kravställning, oanvändarvänliga lösningar eller otillräcklig projektledning.  Vad som däremot ofta glöms bort är det som sker efter projektets avslut och som i ännu större utsträckning påverkar resultatet och uppfattningen om projektet. För det kommer aldrig vara antalet godkända testfall som avgör ett förändringsprojekts framgång. I slutändan handlar det om verksamhetens förmåga att ta till sig det nya och löpande utveckla det. Något som kräver strukturer, roller, ansvar och inte minst ett tydligt förhållningssätt till kontinuerlig förbättring i verksamheten.

Att arbeta med agil IT- och verksamhetsutveckling och driva “continious improvement”  i linjen har på senare år blivit allt populärare. De stora förändringsprogrammen får stå tillbaka när förändringen förväntas ske ute i verksamheten. Det här är inget förvånande utan ligger i linje med många av de principer som lyfts fram inom Operational Excellence. Men det är lätt att gå fel och tro att införandet av agil verksamhetsutveckling löser alla problem. Både specifika förändringsprojekt såväl som löpande förbättringar i linjen är viktiga inslag  i en föränderlig verksamhet. Minst lika viktigt är att förstå relationen mellan dem och hur de föder varandra.

Vår rekommendation på Addcent är att ett projekt bör initieras om förändringen kräver extra fokus, högre förändringstakt eller ställer krav på involvering av flera stakeholders. Ofta handlar det om mer omfattande strukturella förändringar som berör en eller flera processområden och flertalet IT-system. Uppkomsten till dessa förändringar är inte sällan ett resultat av att förändringsbehov identifieras i linjen över tid. För att det ska bli effektivt behövs en struktur för att fånga upp, konsolidera och prioritera förbättringsförslag. Något som bör hanteras inom ramen för den agila modellen i linjen. Här ser vi den första viktiga gränsytan mellan projekten och linjen. Verksamheten äger förändringsagendan och föder projekten som blir den extra muskeln som krävs för att genomföra den strukturella förändringen. På samma sätt ser vi också den andra gränsytan. Projektet som efter genomförandet lämnar över till verksamheten som dels säkerställer att nya arbetssätt anammas, dels fortsätter att fånga upp förbättringsförslag och genomför enklare vidareutveckling. Agil utveckling i linjeform och projektform är båda viktiga inslag för att maximera förmågan att löpande anpassa sig efter nya kundkrav och optimera värdeflödet till kunden. Det finns inte heller någon konflikt mellan de två synsätten om man förstår relationen mellan dem.

Så vad krävs i verksamheten för att kunna vara en effektiv gränsyta mot projekten och säkerställa att både nya arbetssätt anammas och att vidareutveckling sker? Av många svar är det första vi vill slå ett slag för – en verksamhetsförvaltning.

Konceptet verksamhetsförvaltning är muskeln i verksamheten för att löpande arbeta med:

1. Utbildning och coachning i nya arbetssätt, både för ledare och medarbetare
2. Fånga upp nya behov
3. Agera produktägare (Product Owner) i verksamheten
4. Prioritera förändringsbehov och klassificera dem utifrån vilka delar i den operationella modellen som behöver
utvecklas.
5. Löpande utveckla processer, styrning, roller och ansvar
6. Kravställa på IT-förbättringar mot ITs förvaltningsorganisation
7. Agera länken mellan verksamheten och IT-organisationen
8. Ta fram beslutsunderlag för nya projekt

Det är fult möjligt att lägga ut detta ansvar på medarbetarna i linjen, men det ger betydligt bättre effekt om en separat enhet etableras. Dels är det viktigt att förstå att uppgifterna kräver specifika kompetenser som inte nödvändigtvis medarbetarna i linjen har. Sedan finns det goda skäl för att ha enhet som ligger som ett lager tvärs över flera verksamhetsområden och som kan ha ett helhetsperspektiv.