Vi hör gärna av oss!

Behöver ditt företag hjälp med förändring, eller är du sugen på att jobba här?





Del 2 - En modell för hur kundvärde skapas

Att satsa på Operational Excellence (OE) handlar inte om att etablera ett projekt. Det är ett löpande arbete som kräver uthållighet, systematik och ett holistiskt angreppssätt.  Det är oerhört viktigt att etablera en bild av verksamhetens olika delar, hur de samspelar och skapa en samsyn kring hur kundvärde skapas i verksamheten genom detta samspel.  Minst lika viktigt är det också ställa sig frågan hur verksamheten kan skapa sig en konkurrensfördel genom att vara anpassningsbar, lyhörd och ständigt på jakt mot något nytt.  Om detta handlar del 2 i vår serie där vi ska introducera Addcents modell för att arbeta med OE.

Man kan se verksamheten som något organiskt, uppbyggt av förmågor som i en föränderlig värld kontinuerligt levererar ett kundvärde till sin omgivning. Frågan är bara vilka förmågorna är, vilka de bör vara, och hur samspelet mellan dem bör se ut? Sedan bör man även fundera på hur man driver kontinuerliga förbättringar och optimerar helheten genom att förändra och förbättra verksamhetens ingående delar, förmågorna. Hur man genom stora och små förändringar över tid möjliggör ett momentum som ökar värdet till kunden utan att drabbas av växtvärk eller inre slitningar. En välkänd modell för att hantera detta utvecklades tidigt av Dr Shigeo Shingo. Låt oss ta avstamp i denna.

Shingo-modellen

En av förgrundsfigurerna, vars tankar har influerat och format flertalet etablerade principer såsom Lean, TQM och Just-in-time, är Dr Shigeo Shingo.  Under sin livstid skrev han över 18 böcker på teman såsom operationellt effektiva processer, hur kundvärde skapas och kvalitet i produktion. Han arbetade också länge tillsammans med Toyota och var med och formade deras väloljade maskineri.  För många är han synonymt med Operational Excellence och känd genom den etablerade Shingo-modellen och det pris som årligen delas ut till framgångsrika organsiatoner.

Förmågor, system och resultat

Shingo introducerar ett synsätt på verksamheten bestående av verktyg och förmågor, som tillsammans skapar system vilka i sin tur genererar resultat. Dvs allt arbete inom en organisation är ett resultat av ett system. Grundtanken är att systemen måste utformas för att nå ett specifikt slutmål och att de därmed också skapar förutsättningar för hur människor agerar inom ramen för systemen. Väl utformade, möjliggör de ett fokus som minimerar risken för variationer, vilket blir en garant för kvalitet och resultat, dvs ett högt kundvärde.

Addcent-modellen visualiserar verksamheten

På Addcent har vi tagit fram en modell för att utveckla operational excellence inspirerad av detta synsätt. Som bolag har vi alltid trott på nödvändigheten i att utgå från helheten och snarare utveckla systemen än de enskilda förmågorna. Modellen är i grunden en verksamhetsmodell men har en annan stor fördel också. Den visualiserar inte bara samspelet och relationen mellan kund, verksamhet och verksamhetens förmågor, den kan även fungera som en metod för att driva systematisk och långsiktig utveckling av verksamheten. Rätt använd blir den helt enkelt ett medel för att skapa operationell excellence. Vi ska nu berätta hur modellen är uppbyggd samt längre fram i artikelserien visa hur den kan användas vid holistiskt förändringsarbete.

Glöm aldrig verksamhetens syfte och mål

Ett vanligt misstag många verksamheter gör är att fokusera för mycket på de enskilda förmågorna. Vad man glömmer då är att förmågorna aldrig ger svaret på VARFÖR, utan bara HUR.  Detta skapar ofta en stor frustration hos anställda som upplever oklarheter om både VAD som ska utföras, för VEM det ska utföras och givetvis då även VARFÖR något ska utföras. Att förstå ett syfte och mål är grundläggande för att skapa en riktning, en motivation och ett framtida kundvärde.

Allting utgår från kunden

Addcents modell tar utgångspunkt i frågan VARFÖR och företagets vision, affärsmål och strategi. Dessa blir fundamenten som verksamheten vilar på och finner sitt existensberättigande i. Genom att förstå strategi och affärsmål får vi ofta en fingervisning om VEM verksamheten finns till för och VAD verksamheten kan erbjuda (kundvärdet). Kund och erbjudande blir följaktligen nästa lager i modellen och resonemanget är att om verksamheten kan producera och leverera det som utlovas, och om antagandet om att efterfrågan finns hos kundgruppen är korrekt, då realiseras strategin och affärsmålen uppnås.  Nu har vi börjat definiera de övergripande delarna i affärsmodellen och klargjort sambandet mellan strategi, affärsmål, erbjudande och kund. Eller annorlunda uttryckt, VARFÖR, VAD OCH VEM. Har vi en tydlig bild av denna relation är vi redo att börja titta på HUR:et som omfattar den operationella modellen, eller förmågorna och systemen i Dr Shingos terminologi.

 

I nästa avsnitt ska vi titta närmare på de olika delarna i den operationella modellen och hur samspelet mellan dem ser ut för att skapa kundvärde.