Del 3 - Motorn som skapar kundvärdet

Men det räcker inte med att se till bara slutprodukterna. I alla kundmöten upplever kunden ett värde och det är i dessa möten vi har chansen att forma kundupplevelsen. Möten som äger rum under hela kundresan och som involverar olika delar av verksamheten. Från ett reklamutskick från marknadsavdelningen, till säljaren som skickar en offert eller kundservicemedarbetaren som löser kundens problem.

Alla processer förädlar något, har en slutmål, en produkt och sist men inte minst en punkt där kunden får chansen att konsumera “produkten”.  Det sistnämnda ofta benämnt kanaler, kundgränssnitt eller interaktionspunkter. Inte sällan digitala idag, tex e-handelsplattformar för att förenkla köp eller customer communities i kundservicesammanhang.

Men en process är verkningslös om det inte finns resurser och verktyg som utför arbetsuppgifterna och producerar slutprodukten. Historiskt har stort fokus lagts på organisationens utformning för att få ett effektivt utnyttjande av mänskliga resurser. Matrisorganisationen blev tidigt populär för att kunna balansera ett riktat fokus inom specifika processer, med en mer holistisk informationsspridning tvärs verksamhetsområden. Människorna har varit den centrala resursen som drivit processen och till sin hjälp har man haft verktyg, maskiner och IT-system anpassade för att stödja specifika arbetsuppgifter. Så kommer det fortsätta att vara med den skillnaden att förhållandet mellan människa och maskin håller på att förändras.

I och med den digitala revolutionen ser vi att maskinerna och IT-systemen ta över fler och fler av arbetsuppgifterna. De digitala verktygen är inte länge underställda oss människor utan kan i många fall operera helt utan vår inblandning. Återigen ligger tillverkningsindustrin långt fram där helautomatiserade processer uppbyggda av robotar som utför uppgifterna länge varit en del av vardagen. Men även inom marknadsföring, sälj och kundservice finns idag förutsättningarna för att automatisera och digitalisera. Utmaningen inom dessa områden är ofta att processerna inte är linjära, dvs de kan vara svårt att förutsäga alla steg, och de blir ofta kundunika. Men även här finns nya möjligheter och med utvecklingen av Artificiell Intelligens har vi bara sett början på detta.

Ett bra exempel ser vi inom många kundserviceorganisationer. Med hjälp av applikationer såsom till exempel Salesforce Service Cloud finns möjlighet att automatisera stora delar av ärendehanteringsprocesserna. Applikationen kan utifrån olika kundärenden identifiera lösningar som föreslås för kunden.

Kvalitet är en annan central princip inom Operational Excellence.  Även om digitala verktyg möjliggör jämnare kvalitet är det viktigt att kunna följa upp den. En viktig del i detta är att ha tydliga mätetal och KPI:er. KPI.er bör finnas för att både mäta det resultat som processerna levererar samt även effektiviteten i processerna. På Addcent rekommenderar vi att man börjar med att definiera mätetalen innan fokus läggs på processer, IT-system och organisationsstruktur. För oss är mätetalen en naturlig länk mellan den övergripande affärsmodellen (affärsmål, kund och erbjudande) samt den operationella modellen.

Nu har vi etablerat en modell där kund och erbjudande ligger till grund för hur vi sätter upp vår motor för att leverera kundvärdet. Styrning och mätetal sätter ramarna för hur arbetsprocesserna i motorn ska utformas och tydliggör vilka steg som är viktiga för att nå slutmålet. Kanaler och kundgränssnitt visar hur kunden kan ta del av det som motorn producerar. Och teknik och människor visar vem som utför arbetet inom ramen för arbetsprocesserna i motorn.
I nästa avsnitt ska vi titta närmare på hur vi kan använda denna modell för att även driva löpande förändring i verksamheten.