Vi hör gärna av oss!

Behöver ditt företag hjälp med förändring, eller är du sugen på att jobba här?





Del 4 - Strukturell utveckling av verksamhet och IT

I tidigare delar har vi  stegvist introducerat en verksamhetsmodell som beskriver hur kundvärde skapas i en verksamhet. I denna del ska vi ge ett praktiskt exempel på hur modellen också kan användas för att utveckla verksamheten.

Allting utgår från kunden

Allting utgår från kunden och den position vi vill ha på marknaden. Vilka är kunderna och dess behov, hur ser konkurrensen ut och vad finns det för möjligheter för oss att skapa en marknad eller ta marknadsandelar på en befintlig? Affärsmålen definieras mot bakgrund av detta och strategin formuleras för att uppnå dem.  I strategin stakas en riktning ut som beskriver hur vi ska gå tillväga för att bli konkurrenskraftiga. Vi behöver ett erbjudande som möter kundernas behov och en operationell modell för att kunna leverera och ta betalt för erbjudandet.  Sammantaget något som gör oss unika. För många företag är det hanteringen av kunden och själva kundrelationen som skapar det unika. I del 4 ska vi titta närmare hur man kan utveckla sin kundhantering genom strukturell utveckling av den operationella modellen.

Allting hänger ihop

I del 3 av artikelserien introducerade vi en modell för att skapa förståelse för verksamhetens riktning och hur värde skapas inom denna. Vad vi kan konstatera är att allting hänger ihop. Affärsmål, strategi, kund och erbjudande har en tydlig relation och ställer sammantaget krav på hur vi utformar den operationella modellen. Är våra antaganden om marknaden korrekta samtidigt som vi får de olika delarna att sitta ihop, då har vi skapat förutsättningar för att få en nöjd kund och ta den marknadsposition vi vill ha.  Samma sak gäller oavsett om vi ska bygga upp ett företag från grunden eller bedriva förändring och utveckling av en befintlig verksamhet.

Målen visar riktningen

Det finns alltid en orsak till en förändring och den måste ha sin grund i något av verksamhetens affärsmål. Oavsett om det handlar om att spara pengar eller öka andelen nya kunder, kommer det ställa specifika krav på verksamheten. Det handlar bara om att förstå vilka och säkerställa att förändringen leder till de mål verksamheten har. Modellen ger oss en vägledning i hur vi kan säkerställa detta.

Ett exempel på hur modellen kan användas vid utveckling av verksamheten

Anta att vår verksamhet har som mål att öka omsättningen över en 2-års period och har kommit fram till att det enbart är möjligt genom att öka andelen nya kunder.  Det första vi måste fråga oss då är vilken vår primära målgrupp är och på vilken marknad vi ska verka. Kommer vi att kunna nå våra mål genom att fortsätta bearbeta dagens kundgrupp?  När vi har svaret blir nästa fråga om dagens erbjudande möter kundernas behov och är tillräckligt konkurrenskraftigt? Oavsett vad vi kommer fram till kommer det ge oss en fingervisning om hur vi ska strukturera vår nykundsbearbetning. Exempelvis ställer ett komplext erbjudande krav på en viss typ av bearbetning, ett enklare en annan. Samtidigt är vissa målgrupper mer digitalt mogna och förväntar sig en större interaktion via digitala kanaler, medan andra kräver mer traditionell bearbetning. Kunden och erbjudandet anger förutsättningarna som vi måste förhålla oss till när vi formar vår operationella modell.

Identifiera problem och formulera ett målläge

Om vi kommer fram till att dagens erbjudande matchar kundbehovet och att målet är att ta en större marknadsandel på en befintlig marknad, har vi tydligt formulerat och konkretiserat vårt affärsmål.  Med utgångspunkt i detta kan vi gå vidare med att identifiera prioriterade förbättringar i vår operationella modell med fokus på vår nykundsbearbetning och sättet vi bedriver denna på.  Det första vi gör i denna analys är att identifiera vad som hindrar oss idag. Vilka är egentligen utmaningarna inom ramen för de processer som har koppling till intag av nya kunder.  Har vi problem i vår marknadsföring, känner kunderna inte till oss? Ligger problemen i vår prospektering, har vi kanske svårt att etablera dialog med nya kunder, eller bearbetar vi inte tillräckligt många? Vi fortsätter att borra i utmaningarna tills vi förstår de underliggande orsakerna till problemen vi ser. Det är rotorsakerna vi måste adressera och hitta lösningar för. Vi kommer troligtvis få fram en lång lista med saker som vi ser bör åtgärdas. Men då är det viktigt att kunna prioritera och för det tar vi hjälp av vår modell. Högst prioritet får de utmaningar som är direkt relaterade till de krav vårt kundsegment och erbjudande ställer. Återigen ser vi hur dessa två delar blir vägledande för vad vi utvecklar i vår operationella modell. Att förstå vilka krav kund och erbjudande ställer, kan vara svårt och då är vår rekommendation att snegla på vedertagna best practice processer och se hur andra har löst liknande problem. Vi kommer då se att lösningen ofta handlar om att utveckla flera delar i den operationella modellen. Det räcker sällan med att göra en förändring i antingen IT, process, eller organisationsperspektivet.  Ändrar vi på våra arbetssätt och processer, kommer det ofta påverka ansvarsfördelningen i organisationen och även styrningen. Tar vi fram nya arbetssätt behöver vi ofta nya hjälpmedel som stöttar oss och gör oss mer effektiva (tex IT-system).  Återigen ser vi tydliga beroenden och vi kan konstatera att sättet vi gör saker på ställer krav på allt ifrån styrning, organisation, ansvarsfördelning till IT-hjälpmedel.

Erfarenhet visar att många förändringar saknar en röd tråd eller bygger på felaktiga antaganden

Exemplet som beskrivs ovan kan tyckas självklart, men vår erfarenhet visar att många förändringar saknar en röd tråd eller bygger på felaktiga antaganden. Ofta saknas en tydlighet i relationen mellan affärsmål, utmaningar och de förbättringsinitiativ som genomförs.  Inte sällan utvecklas lösningar som är helt frikopplade från de mest affärskritiska utmaningarna och de mål verksamheten vill uppnå. Det är inte heller ovanligt att en förändring missar att ta hänsyn till olika delar i den operationella modellen. Ett IT-införande som inte tar höjd för att arbetsprocesserna måste förändras. Eller en processförändring som blir verkningslös då IT-systemen inte stödjer dem. Med det sagt vill vi verkligen rekommendera att man tar ett helhetsperspektiv på förändring. Det handlar inte nödvändigtvis om att man alltid måste förändra alla delar i en verksamhet, men man måste förstå vilka delar som påverkas av en förändring och anpassa övriga delar därefter.

Fyra frågor för effektivare verksamhetsutveckling

Nu har vi tittat på ett exempel på hur vår modell kan användas för att bedriva förbättringsarbete. Förenklat kan vi säga att varje lager i modellen ställer krav på underliggande lager. I nästa del ska vi konkretisera detta genom att ta fram en enkel checklista med fyra frågor som kan vägleda oss när vi identifierar prioriterade förbättringar och tillhörande lösningar.